Развитие руководителей

Индивидуальный план развития – это инструмент профессионального и управленческого развития. Он нужен тогда, когда для решения бизнес-задач требуется развить или усилить определенный набор компетенций руководителя.

Давайте сначала мы расскажем Вам историю.

Одна компания планировала развитие нового направления. Потребовался кандидат для того, чтобы его возглавить.  Отсмотрев несколько кандидатов «с рынка», руководство поняло, что «всё не то» - наряду с нужными компетенциями  у соискателей не хватает понимания специфики отрасли и знания нюансов именно этой компании. Что же делать? Не ждать же, когда придет подходящий по всем 100% параметров «свой человек» - так можно совсем из обоймы выпасть. Зато внутри компании есть кандидат с опытом и знанием и нужными личностными качествами. Но недобирает управленческих компетенций – занимался делами подразделения меньшей значимости.

Руководство компании взвесило все «за» и «против». И решили: на этом этапе  компании важно выстроить полноценно работающее подразделение для решения назревших вопросов, поэтому сделаем ставку на внутреннего кандидата. И вот тут на сцену  выходит ИПР…

Чем полезен ИПР для компании?

  1. Помогает «заточить» руководителя под актуальные задачи компании.
  2. Развивает именно те компетенции, которых не хватает руководителю для успешной работы над актуальными задачами компании.
  3. Помогает решить кадровый вопрос без привлечения с рынка дорогостоящих профи и управленцев, которые часто могут оказаться «тёмными лошадками».
  4. Экономит деньги компании за счет:
  • точечного подхода к обучению (руководитель обучается строго тому, что действительно нужно для работы),
  • большого процента самообразования внутри ИПР,
  • развития «на рабочем месте» - то есть руководитель обучается, непосредственно решая актуальные задачи компании,
  • снижения сопротивления со стороны обучаемого, т.к. ИПР составляется при непосредственном его участии.
  1. Компания работает с большей эффективностью, имея в штате грамотных руководителей.

Может сложиться ощущение, что ИПР нужен сотруднику (руководителю). На самом деле ИПР нужен прежде всего компании.

Вот еще одна история.

В филиале крупной федеральной компании сильная текучка персонала. Регион с непростой кадровой ситуацией, и компания вынуждена вкладывать серьезные средства в подбор, адаптацию и обучение всё новых и новых сотрудников. Кто отвечает за мотивацию – а точнее – демотивацию персонала? Конечно, руководитель! Почему допустил такую ситуацию? Скорее всего, не знает, что делать, не умеет мотивировать.

Что делать?  Как остановить этот порочный круг: вложили деньги в рекламу рабочих мест – отсобеседовали кучу людей – наняли – адаптировали – обучили – уволили – вложили деньги в новую рекламу… ?

Наш ответ – вложиться в развитие тех компетенций руководителя, которые помогут решить проблему. Это повлечет за собой экономию средств компании на подборе и адаптации, высокую лояльность сотрудников к руководителю и, как следствие- более эффективную работу команды филиала.

Дополнительные выгоды ИПР:

  1. Растет квалификация руководителей, а значит – компания со временем сможет решать все более сложные и серьезные задачи – и с меньшими затратами ресурсов.
  2. Высвободившиеся ресурсы (временные, финансовые, человеческие) компания сможет вложить в развитие бизнеса.
  3. Руководители чувствуют, что компания делает на них ставку, заботится об их развитии – а это значит,  что компания получает лояльного руководителя.

Пришло время рассмотреть в деталях,  как работает ИПР.

Чтобы предложить решение – нужно знать проблему. Поэтому первый этап -  это диагностика. Диагностика руководителя проводится на основе метода «360 градусов» - беседой с самим руководителем, вышестоящими руководителями, коллегами, подчиненными, партнерами и клиентами компании.

На основе полученных данных составляется план развития. Важные моменты:

  • план составляется  самим руководителем  для себя, а затем обсуждается, при необходимости  дорабатывается и согласовывается с его непосредственным руководителем и консультантом - куратором ИПР.
  • план составляется на период от 2 до 12 месяцев, в зависимости от целей,
  • план составляется с учетом рабочих приоритетов, текущих и прогнозируемых проектов и задач руководителя (скажем, если через полгода у руководителя прогнозируется серьезный проект – ИПР должен включать компетенции, необходимые для руководства этим проектом).

Этапы работы над ИПР:

  1. Диагностика.
  2. Составление плана
  3. Обсуждение, корректировка и согласование плана.
  4. Реализация плана с регулярными точками контроля и встречами с консультантом.
  5. Подведение итогов ИПР.

Участники работы по ИПР:

  1. Сам руководитель, заинтересованный в развитии своих компетенций. Его роль – самая активная: он и составитель, и непосредственный участник, и даже частично контролер процесса. Он также может выступить инициатором введения ИПР, корректировщиком плана в  течение его реализации.
  2. Непосредственный руководитель участника: инициатор, мотиватор и контролер работы по ИПР.
  3. Консультант-куратор ИПР. Его роль – это «поводырь» на всех этапах работы по ИПР. Он организует диагностику, участвует в составлении плана – в его методической части (логика, подбор инструментов), вдохновляет участника на пути реализации ИПР и контролирует промежуточные этапы и общий итог ИПР. В ходе реализации ИПР организуется регулярное взаимодействие участника и консультанта в формате живых и онлайновых встреч, телефонных/скайп-разговоров и переписки. Во время этого взаимодействия консультант:
  • контролирует выполнение учебных заданий,
  • дает методические и практические рекомендации,
  • корректирует задания при необходимости,
  • дает обратную связь по выполненным заданиям,
  • вдохновляет и мотивирует участника.

Методы ИПР:

  1. Самообучение: чтение книг и статей на заданную  тему, конспектирование.
  2. Тренинги, семинары и вебинары - активное участие в обучающих мероприятиях, выполнение практических заданий, предусмотренных этими мероприятиями.
  3. Изучение передового опыта: поиск внутри и вне компании руководителей, успешно решающих аналогичную задачу, изучение его опыта посредством интервью,  наблюдения за его работой.
  4. Поиск обратной связи: регулярный и планомерный запрос обратной связи по развиваемой компетенции у непосредственного руководителя, подчиненных и/или других сотрудников/партнеров,  непосредственно вовлеченных в процесс.
  5. Обучение на рабочем месте: анализ своего опыта, выделение в нем факторов успеха и ошибок, поиск решений. Внедрение изученных в пп.1-4 инструментов в практику, мониторинг и фиксация результата (ведение дневника ИПР).
  6. Спецпроекты. Иногда повседневная рабочая практика не позволяет сразу внедрить новые навыки - например, компетенции развиваются  с учетом дальнейшего  роста руководителя, либо прогнозируемого проекта,  а в текущей повседневной практике нет ситуаций, которые бы позволяли применить новые компетенции. Для этого организуется специальный проект с участием либо под руководством участника ИПР.
  7. Коучинг. Использование внутреннего потенциала самого руководителя для поиска решений.

Хотите узнать больше об индивидуальных планах развития?

Позвоните нам +7 (4212) 77-37-59

Напишите нам: info@your-insight.ru